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Lecciones del juego de la cerveza

Monday, July 17th, 2017

Lecciones del Juego de la Cerveza

1.- La estructura influye sobre la conducta.

“Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados similares”
El juego de la cerveza nos da las herramientas necesarias para explorar la
influencia de la estructura sobre la conducta. Se aprecia claramente que el problema de fondo es la “estructura sistemática” de producción / distribución ya que cada personaje busca un culpable, o de lo contrario, ve en si mismo la culpa sin saber que la perspectiva sistémica dice que debemos ver mas allá de los errores individuales o de la “mala suerte” para comprender los problemas importantes, se debe estudiar la estructura que modela los actos individuales creando las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos. Nótese que la “estructura sistemática” alude a las interrelaciones claves que influyen sobre la conducta a lo largo de tiempo, no tratándose de interrelaciones entre la gente sino entre variables claves.
Es así como citamos a Donella Meadows quien plantea: “Experimentamos una
aprehensión profunda y diferente cuando empezamos a ver que el sistema causa su
propia conducta”.También mencionaremos a León Tolstoi ,novelista ruso nacido el en 1828 en Yásnaia Polaina, quien deja a medio término su obra maestra Guerra y paz, retablo de la vida rusa durante las guerras de Napoleón, para indagar en el por qué los historiadores no pueden llegar a grandes explicaciones hilando conclusiones bastantes semejantes a las estudiadas en este experimento. El Conde de Tolstoi dice que debemos dejar de lado a los reyes, ministros y generales y estudiar a los elementos homogéneos e infinitesimales que guían a las masas para así llegara descubrir leyes históricas, sus sinónimos para denominar lo que nosotros llamamos estructuras sistémicas. Ahondando en nuestro tema analizaremos por medio de la teoría planteada anteriormente el ejemplo de la cerveza. La estructura que causó bruscos cambios en los pedidos e inventarios involucra la cadena de suministro de etapas múltiples y las demoras entre las diversas etapas, la información limitada de la que se disponía en cada etapa del sistema, y las metas,costes, percepciones y temores que influyen sobre los pedidos de cerveza. A menudo no es fácil distinguir la estructura del juego, pero sin embargo nos sentimos obligados a actuar de determinadas maneras. Cada personaje en el juego sólo debe tomar una decisión por semana, esta es, cuánta cerveza pedir y debido a esta decisión se desarrollan dos patrones característicos o típicos del experimento.
El primero habla sobre los incrementos y declinaciones de los pedidos en cada jugador y se puede decir que mientras más lejos se está del consumidor final más altos son los pedidos y por lo tanto más brusco el colapso, en este ejemplo se ve claramente que la fábrica, que es la que se encuentra más lejana a los consumidores, es la que cambia más fuertemente su tasa de producción ya que pasa de una gruesa producción semanal a una producción nula en unas cuantas semanas. El segundo patrón hace referencia a los inventarios y acumulaciones de pedidos ya que el minorista al incrementarse la demanda de cerveza por parte del consumidor pasa a tener un inventario en cero aumentando indiscriminadamente los pedidos a los mayorista quienes se demora varias semanas en dejarle un inventario positivo. Es así como cada jugador atraviesa un ciclo inventario acumulación, esto quiere decir: primero el inventario es insuficiente y luego es excesivo. Estos dos patrones suceden a pesar de que la demanda del consumidor no ha cambiado desde el primer y único aumento considerable donde pasa a ser el doble de lo habitual.
Al entrevistar a los participantes que representaban a los mayoristas y a la fábrica dentro de la simulación se les pide que realicen un diagrama de lo que ellos creen fue le comportamiento de los consumidores. La gran mayoría dibuja un aumento progresivo en la demanda seguida de una inexplicable caída asociada fuertemente al decaimiento de los pedidos. Tales supuestos de una “causa externa” son característicos del pensamiento asistémico.
Los mayoristas y la fábrica están convencidos que el culpable esta entre los jugadores pero su asombro es máximo cuando comprueba que todos los participantes han tenido los mismos problemas y que además la demanda de los consumidores ha
sido pareja durante toda la duración del proyecto.

2.- La estructura de los sistemas humanos es sutil.

En los sistemas humanos, la estructura incluye el modelo de tomar decisiones, las “políticas operativas” mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos. Redefiniendo el margen de influencia: cómo mejorar nuestro desempeño en el juego de la cerveza La solución que plantea el libro, para evitar caer en el juego de la cerveza es hacer la estrategia de la “no estrategia”, es decir, pensemos en los resultados que obtendríamos si cada jugador no hiciera nada para corregir su inventario o acumulación de pedidos. Entonces, con esta idea, cada jugador haría pedidos similares a los que recibe.
El minorista y el mayorista nunca alcanzan a satisfacer los pedidos acumulados.
Como consecuencia, empiezan a crecer las acumulaciones, a causa de a causa de las demoras en obtener los pedidos. Las acumulaciones persisten porque los jugadores no intentan corregirlas, porque la estrategia de la “no estrategia” impide hacer pedidos excesivos para compensar las acumulaciones.
¿Tiene éxito ocupar la estrategia de la “no estrategia”? Probablemente. Si ocupamos la estrategia de la “no estrategia” en el juego de la cerveza, claro que tiene éxito; ya que el principal problema por el cual el mayorista entra en quiebra, el minorista sin ventas y el director de marketing de una fabrica presentando su renuncia,
es por la gran acumulación en las bodegas de cajas (jabas) y gruesas de la “cerveza de los enamorados” y la estrategia de la “no estrategia” planteada aquí, da solución a este
problema en particular, ya que esta estrategia te permite eliminar el ascenso abrupto y e colapso de los pedidos, y las oscilaciones bruscas en los inventarios.
Ahora, no siempre es factible aplicar esta estrategia, ya que no sólo produce la
no acumulación de cajas y gruesas (en este caso) en las bodegas; sino que también produce otros efectos. Uno de ellos es que esta estrategia genera atrasos persistentes.
Esto significa que todos los integrantes del sistema deben esperar más de lo necesario para que se satisfagan sus pedidos. Esto conlleva (en la vida real) a que la competencia comience a ganarse tu mercado, ya que ellos sí tienen las cosas que tú no tienes, porque
aún no te ha llegado el pedido con la mercadería X que hayas solicitado; y eso al final se
transforma en que tú no satisfagas a los clientes en el tiempo necesario y al final seas
derrotado por la competencia.
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Sobre a la frase, de que el hecho de “no hacer nada” te permite eliminar el
ascenso abrupto y el colapso de los pedidos, y las oscilaciones bruscas en los
inventarios, el libro entrega este tremendo ejemplo, en donde queda muy claro el
beneficio (en costos) que conlleva el uso de la estrategia de la “no estrategia”: El coste
total generado por todas las posiciones de la estrategia de la “no estrategia” es más bajo
que lo que alcanzan 75 por ciento de los equipos que juegan este juego. En la
simulación, los costes totales se computan asignando un coste de 1 dólar a cada unidad
demorada (cada semana) y 50 centavos a cada unidad de inventario (cada semana), y sumando los costes resultantes de cada posición para calcular un coste total por equipo.
Un coste promedio para un juego de cuatro etapas de treinta y cinco semanas es de 2.
028 dólares (Sterman, “Modeling Manageral Behavior”), 331-39, correspondiente a un coste de 1. 270 dólares por treinta semanas en un juego en tres etapas. En la estrategia
de no hacer nada, el coste total por equipo es de 825 dólares. Pero, al aplicar esta estrategia, hay un grupo no menor (en porcentaje) de jugadores que no les va bien aplicando la “no estrategia”; ya que al tratar de corregir los desequilibrios que resultan de “no hacer nada”, la mayoría de los jugadores empeoran las cosas, en algunos casos hasta extremadamente.
Muy por el contrario a eso, hay un 25 por ciento de los jugadores que obtienen
buenas ganancias de “no hacer nada”; y hay un 10 por ciento que obtiene muchas
mejores ganancias.
En definitiva el éxito es posible, pero requiere un cambio de perspectiva de
todos los jugadores incluidos en el sistema. La mayoría de los jugadores vela por su
propio bien, sin saber (o sin reconocer) que él está inmerso dentro de un sistema, y que
todas las decisiones que haga, de alguna u otra manera afectarán al sistema. En el juego de la cerveza, se hace el hincapié de que tanto el minorista con el mayorista y el mayorista con el fabricante no tenían comunicación (tampoco existía comunicación entre el minorista y el fabricante). Cada uno tomaba sus propias decisiones, pensando en solucionar sus problemas y velando por sus bienes; y sólo al final, cuando el problema ya estaba en un punto donde no había vuelta atrás, se juntaron a analizar el ¿Qué pasó aquí?, un gran ejemplo de la parábola de la rana hervida (mencionada en la capítulo 2 de
La Quinta Disciplina).
Seamos jugadores un rato, pongámoslo en cualquiera de los tres puestos. La
situación planteada es la siguiente: Revisamos nuestro inventario, los costes, los pedidos acumulados y embarques. Los pedidos llegan de “afuera”: la mayoría de los mayoristas y managers de fábrica, por ejemplo, quedan desconcertados ante el indescifrable misterio de esos pedidos finales, que deberían ser números elevados, pero en cambio repiten “cero” una semana tras otra. Se responde a los nuevos pedidos despachando cerveza, pero no se sabe cómo influirán esos embarques sobre la próxima ronda de pedidos. Asimismo, se tiene sólo un vago concepto de lo que ocurre con los pedidos que uno hace; uno simplemente espera recibirlos al cabo de una demora razonable. Velando por el bien propio, ya sea el de vender o el de satisfacer a los clientes, pensamos en que es razonable hacer más pedidos si necesitamos cerveza; si la cerveza no llega cuando la
esperamos, efectuamos más pedidos. Tenemos que tratar de abordar la situación, ya que se ha presentado un cambio: la venta de la cerveza de los enamorados está creciendo.
Pero, tal como se dijo antes, el jugador pertenece a un sistema; por ende, sus decisiones van a afectar a los demás. Pensemos en el caso del minorista. Al ver que no puede satisfacer a sus clientes (y que tampoco le llegan las cervezas que ha pedido; o sólo le llega una parte de esta), decide pedir cada vez más cervezas… pero no se pensó que el
mayorista le tiene que entregar cervezas sólo a él. Quizás él solo sea uno de los tantos minoristas a el cual debe entregarle cervezas, y si todos los minoristas están aumentando sus pedidos, es claro que el mayorista “colapsará” y no podrá entregar a todos las cantidades deseadas (debido a la creciente demanda de la cerveza). Además, esto mismo planteado debe pensar el mayorista. Él no es el único mayorista a el cual la fábrica debe acoger sus pedidos. Quizás cuántos mayoristas más le piden la cerveza de los enamorados a la empresa. Y como la demanda de la cerveza se ha incrementado, los minoristas le piden el doble a los mayoristas, y estos, el cuádruple a la fábrica. Sin duda que esta última se ve sobrecargada de una manera impresionante, sólo por el hecho de empezar a pedir cada vez más y más, transformando esto en un círculo vicioso que acaba con el fracaso de todos los jugadores. Al final, nuestro éxito no depende sólo de
nuestros pedidos, sino de los actos de todos los demás integrantes del sistema. Por ejemplo, si la fábrica se queda sin cerveza, pronto todos los demás se quedan sin cerveza. O bien el sistema funciona, o nuestra posición no funciona. Es interesante señalar que en el juego de la cerveza y en muchos otros sistemas nuestro triunfo depende del triunfo de otros. Más aún, cada jugador debe compartir esta perspectiva sistémica, pues si un solo jugador es presa del pánico y efectúa un pedido mayor, el pánico tiende a reforzarse en todo el sistema.

En definitiva, se plantean dos soluciones para el jugador:
Primero, tener en cuenta la cerveza que se pidió pero que, a causa de la demora,
no ha llegado aún. El libro plantea esta primera solución de la siguiente manera: “Tome dos aspirinas y espere”. Lo que quiere decir es que uno no va a estar tomando aspirinas cada diez minutos, esperando a que se le pase el dolor de cabeza; sino que lo que debe hacer es tomarse las dos aspirinas, y esperar el máximo de tiempo posible para que se pase el dolor de cabeza, ya que se sabe que la aspirina hace su efecto después de cierto tiempo de haberla ingerido.
Segundo, no ser presa del pánico. Lo peor que se puede hacer es pedir más
cervezas, si el pedido no llega en su tiempo justo.

3.- El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de
pensar:
En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no
ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas
decisiones afectan a los demás.
En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las
inestabilidades extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque
no entienden cómo crean esa inestabilidad.
En el mundo de los negocios, la gente adora a los héroes. Prodigamos elogios y
promociones para quienes logran resultados visibles. Pero si algo anda mal,
intuitivamente pensamos que alguien cometió una pifia.
Los Problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar
Todos los problemas de aprendizaje descritos en el Capítulo 2 del libro operan
en el juego de la cerveza:
• Como ciertos actos “convienen a su posición”, las personas no ven cómo ellos afectan
las demás posiciones;
• En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre sí. Los
jugadores de las demás posiciones, e incluso los clientes, se transforman en “el
enemigo”;
• Cuando se vuelven “proactivos” y efectúan más pedidos, empeoran las cosas;
• Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la
situación hasta que es demasiado tarde (parábola de la rana hervida);
• En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias más importantes
de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los
mismos problemas que ellos atribuyen a otros;
• Los “equipos” que ocupan las diversas posiciones (suele haber dos o tres individuos por posición) se concentran en culpar a los demás jugadores por sus problemas; arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena.
En definitiva, los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar deben
ser cambiados, a través del denominado “modelo de apalancamiento”, en el cual
consiste en buscar el punto de apalancamiento, la causa que genera el problema, y esto se logra a menudo mediante nuevos modos de pensar.
La estructura influye sobre la conducta, ya que al pertenecer a un sistema las
personas producen resultados similares. La estructura sistémica alude a las
interrelaciones clave que influyen invitando a un cambio de conducta.

La estructura del sistema humano, nos resulta sutil porque formamos parte de
ella. Por ejemplo: costumbres sociales. El juego de la cerveza demuestra que la función de cada uno en una organización consiste en “administrar su posición “de forma aislada, el objetivo de este juego es observar en la práctica, cómo su posición interactúa en el sistema general. Para mejorar su desempeño, los jugadores deben redefinir su esfera de influencia a aquellas áreas donde sus actos influyen en las demás.
Se muestra diferentes niveles múltiples de explicación de situaciones
complejas:
estructura sistémica (generativa), y estas son:
Estructura sistémica (generativa)

Patrones de conducta (reflexiva)

Hechos (reactivo)
· Las explicaciones fácticas: ¿le hicimos/ nos hizo qué?, ¿quién? condenan a sus autores
a la posición reactiva.
· Las explicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en tendencias de
mayor plazo y evaluar sus implicaciones (análisis de tendencias).
· Las explicaciones de 3º nivel (análisis estructural). Se concentra en la respuesta a la pregunta ¿Qué es lo que causa los patrones de conducta?
¿Cómo y donde podemos trabajar para superarlos?
El fenómeno “solución de corto plazo”, implica una dependencia a largo plazo (esto se conoce como “desplazamiento de las cargas”), el cual obliga a contratamos consultoras para solucionar situaciones; ésto crea dependencia con los consultores (como agentes externos del cambio) en lugar de capacitar a los gerentes para resolver problemas; con el tiempo el poder de intervención de este agente externo crece y devora a la organización. Las estructuras donde se desplaza la carga nos enseñan que hay que fortalecer las bases de la estructura para que nos ayude a sostener la carga.
Trabajar con las consultoras capacitando al personal para que ellos se conformen en los “agentes de cambio”.

Un cambio de enfoque: Un pensamiento sistémico contiene los siguientes
puntos:
· Disciplina para observar la totalidad, el sistema.
· Marco para observar las interrelaciones.
· Sensibilidad para ver las interconexiones sutiles de los sistemas
· Permite ver las estructuras que subyacen a situaciones complejas.
· Forma de pensar para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento.
· Integra las 5 disciplinas, todas se relacionan con un cambio de enfoque: observar el sistema en vez de las partes.
– Analizando el sistema se observa la complejidad dinámica.
– La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque.
– Ver interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa – efecto.
– Visualizar procesos de cambio en vez de instantáneas
– La práctica comienza con la aplicación del feedback o retroalimentación, este muestra como los actos pueden reforzarse, equilibrarse y modificarse. Nunca hay influencia en una sola dirección.
– Ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de
cambio.
– En última instancia simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles.
“El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque”
Uno puede observar los árboles y estos le obstaculizarán ver el bosque, al
cambiar el punto de observación y distanciarse, va a ver más árboles que quizás haga que solo vea eso. El arte del pensamiento sistémico consiste en ver a través de las estructuras subyacentes que generan el cambio (es como elevarse a un nivel lógico superior, poder ubicarse sobre los hechos y observarlos).
Pensamiento sistémico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas del
problema y el modo de remediarlos de forma duradera. Muchos gerentes se plantean que les falta información, el autor plantea que es al contrario que poseen información excesiva. Se necesita distinguir lo importante de lo
irrelevante.
Se obtienen mejores resultados cuando la gente se autogestiona, se auto dirige y
establecerán estándares mas altos, pues hay un aumento en su autoestima y en sus
posibilidades operativas.

tomado de: http://servicios.educarm.es/templates/portal/ficheros/websDinamicas/30/juegocerveza.pdf

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Friday, July 14th, 2006

«Los científicos estudian el mundo tal como es; los ingenieros crean el mundo que nunca ha sido».

Theodore von Karman (11 de mayo de 1881 – 6 de mayo de 1963), físico húngaro-estadounidense.

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Jefatura de la carrera de ingenierìa industrial y de sistemas, 2017.